三豪 盘点华为4大营销策略:实现由点到面的市场覆盖

发布日期:2022-05-13 14:54   来源:未知   阅读:

  华为的营销模式不同于阿里巴巴搞线上销售,也不同于小米靠粉丝营销,而是三人一组寻找目标客户,然后再派大军团进行立体作战,同时对一线人员安排到教导队轮训,不断提高作战技能,建立起强大的营销体系,进而实现由点到面的市场覆盖。

  华为的营销策略中有哪些值得中小企业借鉴呢?本篇文章中,吴春波老师为您精彩讲述。

  当年,华为聘请第三方咨询机构为自己设计了基于客户导向的研发、供应链和财务流程,前端的市场流程则借鉴美军的新军事变革成果,打造让一线呼唤炮火的班长的战争流程,并实现了后端平台与前端流程的对接。

  过去是首长的战争,是首长看地图,打电话,指挥下面部队行动。但现在转换为班长的战争,因为在现代战争中,找到敌人比消灭敌人更困难。所以,在进行军事行动之前,有70% 的资源会投入于寻找敌人,而消灭敌人的投入仅占30%。

  同时,现代战争也并非是不计成本、不计代价的,而是要充分、精准地计算投入产出,要以最少的投入实现最大的目标。

  让一线呼唤炮火,就是现代战争的打法。所以,从那时开始,华为构建起了自己的铁三角营销模式,旨在让一线呼唤炮火,把指挥部建在听得见炮火的地方,资源向一线倾斜,在上甘岭上培养干部。

  因为华为的客户经理往往是刚毕业不久的大学生,尽管在华为接受了大概一年的培训,但是初上战场的他们,仍然可以说什么都不懂,而他们的客户却都是 CEO 与 CTO。一个20 多岁的毛头小伙儿和这样职位的客户谈生意,无法做到势均力敌,甚至没法谈下去,因此要构建铁三角模式。

  现在大部分企业与客户对接的人是客户经理,其实无论从拥有的资源、资历、学识,还是人生经验等方面讲,他们与客户都处于不对等的状态。

  试想一下,在房地产业,一个刚毕业的 90 后客户经理,还住着地下室,向其客户推销千万级的住房;在私人银行,一个月工资几千元的客户经理向身家过亿的客户谈投资计划。他们只能靠一套所谓的话术来保证其推介的有效性,因为双方关注的点根本不同。

  尽管很多公司招聘了许多形象非常好的营销人员,但是如果没有一定的学历、资历、阅历支撑,形象再好也难以得到客户认可。在没有任何资源,也没有任何阅历的情况下,一个所谓的客户经理,和一个大公司的老板谈生意,是没有办法深入谈下去的。

  华为所构建的营销铁三角,就是为了解决这个问题的。这个铁三角是由围绕着客户的三个人—客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。

  关于一线的作战,华为创始人任正非也表示,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,要加强各方面的综合能力:

  1、客户经理要加强营销四要素:客户关系、解决方案、融资和回款条件交付的综合能力,要提高做生意的能力;

  3、交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌;

  4、其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干。

  华为的铁三角可以说就是三只小狼,整天盯在客户身边,靠敏锐的嗅觉和恒久的毅力,一旦发现机会,就开始呼唤海军陆战队。

  海军陆战队在代表处撕开一个口子,引导客户,发现客户的内在压力,一旦有了订单,系统部的重装旅就会展开重火力攻击。

  在这里,代表处是正规军,用于日常作战。系统部是产品线,是一种横向的组织,相当于航母、核导弹或者核潜艇。重装旅是战略预备队,或者说是特种部队,负责主攻。

  华为的战场有很多,都在呼唤炮火。那么,资源怎么配置?华为设立了前线最高权力机构:片区联席会议。这是模仿美国的参谋长联席会议而建立的。

  美国军事权力最高机构是参谋长联席会议,而不是空军司令部、海军司令部或陆军司令部。华为也把所有其他机构都变成了后勤,包括研发、生产、设计、人力资源等部门。

  当然,这个流程尽管已经基本实现了,也还存在很多问题,处于不断地自我修正和完善的过程中,但其目的始终不会改变,就是华为的三个一切:一切为了前线,一切为了客户,一切为了胜利。这是华为流程的特征。有了这三个一切,没有攻不下来的山头。

  反过来看,如果公司仍然沿用传统的直线职能制,层层汇报,在缺乏资源的情况下,一线会处于什么状态?前方打胜仗,后方打前方。很多企业就是这样,设置了大量的纸上流程,增关设卡,到处都是收费站,到处都是绊马索。在部门内部,情况还好一些,事情一出部门,马上寸步难行。

  山贼打劫时说:此路是我开,此树是我栽,要打门前过,留下买路财。对部门来说,这块自留地是我的,从我门前过,我就要绊你一下。这么做的目的就是刷一下存在感,这样的流程不是端到端的,而是段到段,或者说是断到断。停留在纸面上的所谓流程,最终要靠老板发火、拍桌子,靠开会、告状才能解决问题。

  真正的流程是靠人来连接的,所以尽管人人都知道要追求快速高效,但流程不畅,影响效率的事情就会不断发生。

  所谓赋能,就是人才的再培养过程。那些远离总部,欠缺知识、经验的一线员工,经过一段时间历练以后,还要再回来上华为大学,重新学习。

  经过了战场的实践历练,又经过了强化培养,这些员工重新回到战场时就有了理论联系实际的能力。

  在华为,持续的赋能是通过战略预备队的训战结合方式实现的,这种赋能是长期进行的,一批人走了,再让另外一批人回来接着赋能,目的是保证一线战略实施的能力。返回搜狐,查看更多